金句01：
变更是软技能和硬技能的结合，没有一个套路打天下！根据不同场合，随机应变。
变更留痕，避免扯皮。
把自己的良好实践分享给项目参与者，从而达到管理变更的目的。
项目前期定规矩，先严后松送人情。
学了PMP落地要根据实项目际，没有变更管理委员会，可以把关键相关方召集经常开个汇报会，把项目管理中的各方面说清楚。
PM随时准备好一张需求表，相关方来找PM提需求，变更留痕。
项目经理可自己组建CCB，定期举行会议，增加仪式感，使各方慎重决定，聚焦于产品。
公司没有CCB，PM根据项目要有意识组建CCB，增加仪式感，让相关方提需求更慎重。
重大变更需求须上会，有效和有效率之间，选择有效。
针对碎片化的变更一定要做好留痕，统一和关键相关方评估确认。
变更时候可以考虑置换，保持整体不变。
同意变更时候，可以提出条件，综合考虑，均衡利弊。
变更是甲乙双方渐进明细的客观存在。
涉及到钱的时候，PM不要硬抗，让商务参与进来。项目经理专注一点项目交付。
给变更定个值，用这个值来判定变更。
金句02：
面临变更时，把自己放在与客户对立的位置上很危险。客观看待变更本身，只是项目管理的一个事件。不管变更来自甲乙哪方，我们需要平心去对待，千万不要被情绪所左右。
分享技巧：
第一步，听专家讲故事
第二步，灵活调整
第三步，快速试错
第四步，积极应对
想要形成自己的最佳实战，在自己熟悉的领域，进行沙盘演练，形成至少3套方案。
根据业务流程，拆解工作，将全部工作做模块化，对每一任务都加适当工时。当需求发生变化时，模块也要变化。
如何引导甲方谨慎变更？
分析：鱼骨图找原因
①业务流程问题
②需求判断不足
③变更管理没做好
④客户关系问题
⑤对变更跟踪不足
⑥变更反馈没有
解决办法：
根据业务流程拆解工作任务，全部分成功能模块，以便客户选择。客户需求发生变化，我们同时引导进度变更，你变我也变，但要和客户讲清楚，不能硬碰硬。
操作技巧：
梳理业务看流程，需求判断看价值，变更处理看引导，客户维系看效能，变更跟踪看成果，效果反馈看评价。
理念：帮助客户弄清楚自己想要的，后面的工作会变的越来越轻松。
我们最重要的目标是通过持续不断地及早交付有价值的软件使客户满意。
欣然面对需求化，以简洁为本，它是极力减少不必要工作量的艺术。
变更要慎重次生风险，从乙方视角说，能不变尽量少变，但从需求方说，客户方满意，已经不仅仅是契约精神了。
金句03：
变更的本身，是基于基准进行的，是需要进行一系列更新的，是涉及成本的，是会引发交付风险的。
相关方想通过变更得到什么？谁最讨厌变更呢？就是我们PM和团队小伙伴。工作量的增加提高成本，不确定的增加带来风险。那么我们要制定基准，按章办事。
面对变更，一定要有基准的概念，面对变更，项目一定要有共同的目标。
立规矩，定基准。咱们拆解一下变更，变就是影响基准，更就是变化基准。
变更的本质是基准，变，是超出基准。更，是制度、过程、文件、交付物、相关方的刷新，是有成本的，有风险的。
变更确定后，立马要更新WBS，确定交付标准。
在每个里程碑到来时，要额外关注变更部分内容。
变更三角形，技术能落地，管理能合规，财务能有效。
技术落地方面
全：材料全、签字全。CCB会议后一定补充好变更材料，走完手续
准：更新基准，落实标准
管理合规方面
人：确定负责人，更新干系人
文：更新过程文件，补充交付文档
财务有效方面：
财：签订协议、回款付款
审：金额审查、过程审查
甲方变更原因：甲方是出钱方，不关注如何实现，其思维创新成本很低。因此需要引导甲方，进入沉浸式管理，将团队工作与甲方产生关联。
预防胜于检查。
在甲方面前别打肿脸充胖子，该哭哭，该撒娇撒娇。
金句04：
我们不是要避免变更，而是管理变更。
变更有人爱有人恨，对我来说变更这件事，我们不是要控制变更的发生，我们是要管理变更。
不是所有的甲方都明白，乙方项目经理得把他们引导，引导甲方向咱们想要的方向去，晓之以情，动之以理。
规范变更流程，杜绝来路不明的变更。
甲方造成项目爬行，原因是甲方不懂项目管理，需要项目经理的引导，慢慢就会上道。
1)把规矩立好很重要，先解决有没有的问题，再解决好不好的问题，当有更好的方法和流程之前，作为项目经理要誓死捍卫现有的规矩的有效执行。
2)领导或者客户教育很难，我们能做的其实是在项目中保障项目中的信息尽量跟客户和相关方透明对等。
3)压力分摊，基于信息的基础，在我们作出变更的时候，让各相关方了解变更对项目产生的影响，把进度、成本质量的压力分摊到所有的相关方身上，项目各相关方的博弈形式不应该是零和的，我们更希望看到的是一种囚徒困境，促进项目沟通。我们没有CCB，但CCB的设立也可以参考这样的原则。
没规矩不成方圆，甲方、客户、老板很难教育，先让团队成员明白变更带来的影响。告知成员不好拒绝的时候，可以把项目经理喊来一起参与参与变更的沟通。
涉及到钱的问题，项目经理不能硬抗，要让公司层面去参与。
商务合同签定要完善，现代项目管理边界都在往前往后拓展，前期项目谈判项目经理就介入，另外变更等注意保留证明。
主持人金句：
变更有个甲乙双方视角的问题，变更有变更流程，涉及到一个基准的问题。
PMBOK给变更一个最佳实践，咱们不能照搬，需要结合项目唯一性，量体裁衣。
学了PMP落地要根据项目剪裁，PMBOK是项目管理的良好实践总结，是一个知识体系的启发。
基准即将被打破，项目经理须综合评估项目价值，控制基准还是以项目价值为准。
相关方提出变更，抛出问题变更是为了什么，价值点在哪里，引导相关方深入思考为什么要变更。